Нематериальная мотивация. Оценко ведущего типа мотивации.

Продолжение разговора, начатого в статьях "Нематериальная мотивация. Что нами движет",  "Нематериальная мотивация. Что нами движет. Продолжение" и  "Нематериальная мотивация. Что нами движет. Часть3". 

«По большей части сотрудники уходят от начальника, а не из компании» (Роберт Стоун, профессор менеджмента Стендфорского университета).

Правильно определить ведущий тип мотивации каждого члена коллектива или структуры – это искусство. Однако, от того, как вы им владеете, зависит очень многое. Знание, которое мы не применяем в жизни, подобно пыльным книгам, которые содержат великие мысли, но их удел – занимать место на полке или, в лучшем случае, демонстрировать образованность хозяина. Чтобы использовать любую типологию, необходимо научиться соотносить своих сотрудников (и, в первую очередь, себя) с тем или иным типом. Для этой цели у нас есть два инструмента: наблюдение и вопросы.

СО ВСЕМ ВНИМАНИЕМ.

Первый инструмент оценки – наблюдение – позволяет увидеть, как сотрудник проявляет себя в различных ситуациях, что вдохновляет его, что демотивирует, какие выборы он делает, какую работу предпочитает.  К наблюдению  будет относиться  и умение слышать вопросы сотрудника. 

Часто именно вопросы самого человека показывают его ожидания и значимые зоны. Например, сотрудники с материальным типом мотивации будут интересоваться, что можно сделать, чтобы получить больше, какие зарплаты на других вакансиях и как можно сократить испытательный срок. 

В то время как сотрудники с социальным типом мотивации попытаются выяснить про коллектив, своего руководителя, требования и атмосферу компании. Процессные будут искать интересные задачи и обучение, а идейные – выяснять принципы работы компании.

ТРУДНО БЫТЬ БОГОМ.

Второй инструмент оценки – вопросы, которые мы задаем сотруднику, - позволяют напрямую выяснить, что для человека является наиболее значимыми мотиваторами.

Задавать вопросы можно и нужно на всех этапах сотрудничества – и когда вы только познакомились с человеком и решаете, быть или не быть нам в одной «упряжке», и спустя какое-то время, и даже когда этот человек уже опытный партнер.

Начните с вопросов про ожидания от компании и вакансии, спросите человека что его привлекло, чего он ждет, как представляет себе идеальную работу? Если коллега уже работает некоторое время, спросите, что ему у вас нравится, что совпало с его ожиданиями, а что – нет, чтобы он хотел улучшить? Как видит  свое развитие в компании? Если сотруднику сложно говорить про настоящее, расспросите про прошлый опыт, что понравилось в предыдущей работе и руководителе, что было сложно. Наконец, никто не запрещает спрашивать напрямую, что в работе мотивирует, вызывает подъем и желание «свернуть горы». 

Хорошо работают проективные вопросы, когда вы ставите человека на место руководителя, например, спрашивая, что бы он делал как наставник для того, чтобы его люди работали лучше, чтобы полностью выкладывались.

Важно помнить, что мы ищем не одну ведущую мотивацию, а две или даже три, одна из которых, может быть незначительно сильнее других. Конечно, бывают ситуации с одним ярко выраженным типом мотивации, но это, скорее, исключение, чем правило.

Задавая вопросы, важно настраиваться не на допрос, а на доверительную беседу. Если сотрудник понимает, что вы ищите способы сделать его работу максимально комфортной, он охотно поможет вам в этом.

Чтобы определить ведущий тип мотивации, важно обращать внимание не только на то, что дает силы, но и на то, что их отнимает. Например, человека с ярко выраженной финансовой мотивацией раздражает и демотивирует «несправедливость, негибкость оплаты, невозможность заработать больше». Сотрудника с социальным мотивом будет расстраивать отсутствие поддержки, недружный коллектив. От процессного можно услышать жалобы на рутину и множество задач одновременно. Достиженец будет расстроен непрофессионализмом коллег и отсутствие карьерного роста.  Идейный сдает позиции от невозможности участвовать в принятии решений.

Обычно,  мы судим о других людях, опираясь на свой опыт, и создаем для них условия, которые хотели бы иметь сами. Талант и мудрость руководителя состоят в том, чтобы понять потребности сотрудников, отличающихся от него, отнестись с уважением к их особенностям и удержать возле себя.

По материалам тренинга Юрия Линецкого – преподавателя Высшей Школы  Международного Бизнеса, генеральный директор компании «Седьмой ресурс».

Надеюсь, что эта тему была вам интересна. Удачи вам в бизнесе!

Поделитесь интересной информацией со своими друзьями, нажав на кнопки социальных сетей.